сократить затраты и сохранить человечность

Михаил Рябов
Думаю не нужно напоминать, что мы с вами, те кто создают ценность для клиентов на русскоязычном пространстве, вошли в невероятно масштабный и непредсказуемый кризис. Естественная и, очень часто, верная стратегия в кризис - сокращать расход и отказываться от всего неключевого.

Часто, самой главной часть такого сокращения оказываются затраты на людей в компании - снижение зарплат, сокращение сотрудников, отмена каких-то способов поддержки и так далее. В таких действиях как правило кроется мудрость, но она почти всегда очевидна только высшему руководству, а людей на местах часто еще больше демотивирует в тот период, когда их вовлеченность больше всего нужна компании. Но даже если сотрудники дисциплинированно и стойко переносят режим экономии, сокращения издержек происходят там где руководители считают их необходимыми, а не там, где они действительно возможны дадут наибольший эффект. И чем больше растет компания и чем сложнее ее бизнес - тем дальше эти две картины мира друг от друга.
Но можно ли провести подобный процесс не сражаясь с сопротивлением сотрудников, а наоборот пользуясь их поддержкой? И благодаря этой поддержке находить в кризис еще больше возможностей для мотивации команды и источников экономии? Приверженность принципам Социократии 3.0 позволяет сделать именно это.
Сокращение затрат и отказ от ненужного, самым прямым образом отвечают на принцип Результативности, но в кризис важно напомнить и лидеру и команде зачем они собрались вместе и в чем состоит та общая цель, которая объединяет компанию. Не всегда есть время искать ее заново, но время вспомнить о той, что вела команду до кризиса и поговорить о том, насколько она актуальна - однозначно окупится снижением конфликтов, "перетягивания одеяла" между людьми и подразделениями и уменьшением сопротивления тяжелым решениям.
Прозрачность финансов и показателей компании продемонстрирует наступление кризиса и его природу. Конечно, большинство членов команды не будут иметь такого же понимания показателей и видения разворачивающейся ситуации, как лидеры и им придется объяснять происходящее. Но, когда информация изначально открыта - лидеры в этот момент оказываются в роли учителей и старших товарищей, ведущих к выходу из тьмы, что гораздо более ресурсно и располагает к сотрудничеству, чем роль тирана, принимающего непопулярные решения во спасение.
Ответственность за развитие организации в С3 лежит на каждом ее участнике, а Равноценность призывает привлекать к принятию решения тех, на кого она влияет. В кризис ценно, обрисовав его природу и граничные условия для выхода из него, предложить команде сначала найти возможности для выхода из него и дать ей на это время. Как правило, каждый сотрудник в отдельности видит меньше и принимает решение медленнее, чем лидер, но, когда на проблему смотрит вся команда и думает над решением - общая картина получается намного более полной, а находимые решения - более детальными и, от того, более результативными.
Продолжая предыдущий пункт - поиск и оценка возражений на предлагаемые действия, к которой призывает принцип Консента, позволяет, с одной стороны, не повредить компании, а с другой - приглашает команду к осознанию необходимости неприятных решений и поиску возможностей достигать целей компании, без существенного вреда для людей в команде.
И, наконец, помня о принципах Эмпиризма и Постоянного развития, ценно проговорить, что любые тяжелые изменения не вечны, могут и будут пересматриваться, как только ситуация переменится к лучшему.
А как же выглядят практические ситуации когда компании и лидеры действуют в соответствии с этими принципами?

Валера Разгуляев с своей книге "Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний" приводит пример из своей практики:
"Когда осенью 2013-ого года мы поняли, что нам нужно на 30% сократить фонд оплаты труда, чтобы снизить убыточность и дать шанс компании, я руководил бухгалтерией, финансовой службой, товарным учётом и аналитиками. Я пришёл к коллегам и сообщил о грустной новости, сказав, что у нас не так уж много вариантов сокращения этих затрат: либо увольнение части сотрудников, либо сокращение части зарплат, либо сочетание и того, и другого. Ещё я сразу сообщил, что себе зарплату я уже снизил на 50%. Кстати, благодаря открытости информации о зарплатах, ни у кого сомнений в моей искренности не возникло.

В тот день все были настолько обескуражены этой информацией, что даже не смогли ничего обсуждать, настолько всех переполняли эмоции. Поэтому мы продолжили на следующий, когда все приняли эту данность, и уже получилось обсудить, кто и что думает. Я честно ответил на все вопросы и упрёки. Это позволило излить боль, и уже начать договариваться, но к единому решению мы не пришли, поэтому пришлось продолжить обсуждение и на следующий день, когда кто-то предложил, а остальные подхватили, и мы очень быстро единодушно приняли следующий вариант. Всем сотрудникам нашего подразделения снижается зарплата на 30%, но если кто-то уходит, так как его это не устраивает или по любым другим причинам, то остальные забирают себе его работу и его зарплату.

Оглядываясь назад, я понимаю, что никогда не придумал бы этого решения. Но даже если бы меня осенило, и я принёс бы его в качестве своего вместо всего этого открытого трёхдневного обсуждения, то сотрудники приняли бы его совсем иначе. И вместо сплочённости и готовности дружно прорываться через временную передрягу, которые мы получили по итогам, я бы поселил в подчинённых совсем другие чувства, несмотря на то же самое на выходе действие с их доходами. Доверие к коллегам заключается в доверии к ним и в кризис. Это не означает, что тебе надо свесить ручки и смотреть, как всё разваливается, в надежде, что это поправит кто-то другой. Но это точно значит, что в кризис не надо уходить от принципов бирюзового управления, а лучше, наоборот, понять, где они засбоили. В компании же на тот момент в итоге произошёл возврат к системе обещаний, что в 2014 году опять дало положительную динамику, и бурное развитие продолжилось."
В опыте компании Ойл Энерджи так же случались похожие истории.
Когда компания закрыла 2018-го год с убытком, лидер компании, Дмитрий Зацепин презентовал в начале года финансовые показатели компании и распределение расходов. В структуре расходов, как и во многих бизнесах, на втором месте, сразу после расходов на приобретение сырья стоял фонд оплаты труда. На тот момент в компании еще не было открытых зарплат и после презентации Дмитрий объявил, что свою зарплату снижает вдвое и предложил всем остальным в компании также снизить свои зарплаты и, после этого, открыть их все, что и было сделано спустя примерно месяц.

В результате этого, ФОТ компании сразу снизился на 11% и это действие запустило процессы, которые позволили компании преодолеть кризис и, в результате, 2019-й год компания завершила с ростом выручки на 29% при снижении ФОТ на 13%.

И, в заключении, хочу еще раз призвать лидеров всех уровней проявлять человечность и опираться на поддержку команд и в тучные и в голодные времена. Если ваша команда держится рядом с вами потому, что разделяет с вами цели и принципы, то в ней вы найдете неиссякаемый ресурс преодоления любых сложностей. А если нет, то спросите себя, готовы ли вы пойти в следующий кризис вместе?